Stream B9 - Water Loss 2026 - 29 abr
Apresenta na Stream B9 (Organizational and Institutional Issues) o paper sobre capacidade organizacional como chave para gestao eficiente de perdas - lente que move o foco da tecnologia para a cultura da utility.
Sobre o palestrante
Fabio Garzon Contreras e consultor colombiano com trajetoria de mais de 400 utilities visitadas mundo afora. Apresenta na Stream B9 do Water Loss 2026 (29/04, manha) o paper que move o foco do debate de NRW da tecnologia para a cultura organizacional - propondo metodologia para diagnosticar e modificar a cultura da utility como variavel preditiva mais forte do que qualquer hardware. Sua tese, ancorada em diagnostico de campo: utilities que estagnam em 40 por cento de perdas por anos nao tem problema de tecnologia - tem problema de cultura organizacional que nao consegue absorver tecnologia.
Garzon afirma na palestra ter visitado mais de 400 utilities ao longo da carreira. Essa amostra global e o que da peso ao seu argumento: o padrao que ele identifica nao e teorico, e empirico - utility apos utility tropecando nas mesmas barreiras culturais.
400+ utilitiesA Stream B9 reune papers sobre questoes organizacionais e institucionais, presidida por Gregory Kpegli (World Bank). E a sessao em que o WLSG admite que os ultimos 10 por cento de perdas dependem de cultura, governanca e politica - nao mais de medidor melhor.
Stream B9Kpegli"Many water utilities are stuck for years at the same level of losses - it is not the problem, it is the culture."
Tese central
A tese central que Garzon articula tem nome: paradoxo do conhecimento. Apos 25 anos de Water Loss Conference, todas as boas praticas estao documentadas - DMAs, ILI, FAVAD, controle de pressao, balanco hidrico. E mesmo assim, utilities estagnam em 40 por cento de perdas por decadas. Por que? Porque o gargalo deixou de ser tecnico ha tempos - e cultural. Cultura organizacional e o filtro pelo qual a tecnologia precisa passar - e na maioria das utilities, esse filtro esta entupido.
Garzon batiza o primeiro padrao de "paralysis by analysis" - utility passa anos refinando o balanco hidrico antes de agir. Sempre ha um KPI que precisa ser melhor calibrado, um dado que precisa ser confirmado, mais um pouco de analise antes da decisao. Acao nunca chega.
ParalysisSegundo padrao: a utility faz exatamente o que o regulador pede - nem mais, nem menos. A abordagem e reativa, nao estrategica. Faltou ambicao para alem do nivel economico de perdas, que so e exigido em alguns paises ainda.
ReactiveTerceiro padrao: utility compra software ou hardware visto em conferencia, mas nunca integra com processo operacional. Tecnologia fica em silo - planilha em paralelo, dashboard que ninguem olha, equipamento parado. Investimento sem retorno.
Silo"The knowledge to manage NRW is well known - what is missing is the organisational capacity to apply it."
Dados e numeros
Os numeros que Garzon leva ao Water Loss vem de amostra global construida em decadas: mais de 400 utilities visitadas, 25 anos de conferencia, 40 por cento como nivel medio de perdas em utilities estagnadas. A escala e o que sustenta o argumento - se fosse caso isolado, seria anedota; em escala global, e padrao estrutural.
"25 years of conference, all the practices known - and many utilities are exactly where they were."
Metodologia
A metodologia que Garzon propoe para sair do paradoxo tem dois movimentos: diagnosticar a cultura organizacional da utility (qual padrao - paralisia, reativa, silo - domina) e implantar unidade corporativa de NRW que opera como elo entre planejamento estrategico e execucao operacional. Sem essa unidade, qualquer plano de NRW vira mais um documento que ninguem cumpre.
Antes de gastar tempo escrevendo plano de NRW, Garzon defende fazer diagnostico da cultura organizacional - identificar qual padrao domina, quem decide, como a tecnologia e absorvida. Sem isso, plano e fantasia.
DiagnosisA solucao que Garzon propoe: criar unidade corporativa de NRW (ou agua nao faturada) que faca planejamento estrategico e coordenacao - controlando se as unidades operacionais e comerciais executam. Funcao de ponte entre estrategia e operacao.
NRW UnitGarzon identifica duas pressoes externas que aceleram mudanca cultural: regulador exigindo eficiencia e estresse hidrico forcando reducao. Sem pressao externa, utility tende a manter status quo - cultura nao muda por reflexao interna isolada.
External PressureCasos e descobertas
Garzon nao traz um case unico - traz mosaico de 400. As utilities que romperam o paradoxo o fizeram porque tiveram diretor com mandato claro, unidade corporativa de NRW e pressao externa coerente. As que estagnaram tinham todas a tecnologia, mas faltava o tecido organizacional que a abracasse.
Garzon descreve perfil: utility que reduziu perdas significativamente teve mandato claro do board (KPI vinculado a remuneracao executiva), unidade corporativa de NRW reportando ao CEO e pressao do regulador para meta plurianual. Os tres juntos - sem qualquer um, falha.
Success PatternO outro perfil: utility comprou logger acustico, software de SCADA, plataforma de DMA - tudo no melhor estado da arte. Mas operacao nunca integrou os dados. Tres anos depois, perdas no mesmo nivel. Tecnologia em silo, cultura intocada.
Failure PatternO caso mais comum: utility em meio a transicao - tem unidade de NRW criada, mas ainda compete com area de operacao por orcamento; tem dashboard, mas operadores nao olham. Garzon descreve esse estagio como o mais perigoso - falsa sensacao de progresso.
In TransitionInsights da palestra
Os insights estruturais que Garzon entrega ao Water Loss redefinem o programa de NRW da decada: o gargalo deixou de ser tecnico, e cultural. As utilities que querem ir alem dos 40 por cento precisam diagnosticar e modificar cultura organizacional antes de comprar mais tecnologia.
A inversao mental que Garzon prega: parar de perguntar "qual logger melhor", comecar a perguntar "como minha utility absorve qualquer logger". Cultura e variavel preditiva mais forte do que escolha de fornecedor.
A unidade de NRW precisa estar fora dos silos de operacao e comercial - reportando direto ao CEO. So assim coordena entre as duas areas sem ser engolida por nenhuma. Posicao organizacional define poder.
O sinal mais forte de mandato: meta de NRW vinculada ao bonus do CEO e diretores. Quando o board faz isso, mudanca cultural acelera porque executivos passam a defender o programa internamente.
Cultura raramente muda por reflexao interna - precisa de pressao externa (regulador exigente, estresse hidrico, opiniao publica). Garzon diz: utilities que mudam tem regulador ou crise empurrando, nao ideia genial interna.
O dado mais duro: 25 anos do Water Loss e muitas utilities continuam onde estavam. Isso nao e falha de palco - e patologia organizacional generalizada que merece diagnostico tao serio quanto qualquer modelo hidraulico.
Refinar balanco hidrico por anos antes de agir e comportamento conhecido. Garzon batiza com nome - paralysis by analysis - para que utilities reconhecam quando estao caindo nele. Diagnostico e o primeiro passo.
Fazer o minimo que o regulador exige nao e estrategia - e sobrevivencia administrativa. Utilities ambiciosas vao alem do nivel economico de perdas, criam meta interna mais agressiva, antecipam o regulador.
A propria existencia da Stream B9 (organizational/institutional issues) sinaliza que o WLSG admite: tecnologia atingiu seu teto, e os ultimos pontos de NRW dependem de governanca. Garzon e voz dessa fronteira.
Filosofia
A filosofia que Garzon defende - construida sobre 400 utilities visitadas - e que capacidade organizacional e infraestrutura invisivel da reducao de perdas. Tubo, medidor, software sao visiveis. Cultura, mandato, governanca, integracao entre silos sao invisiveis - mas determinam se a infraestrutura visivel produz resultado. Utilities que ignoram a invisivel ficam presas no paradoxo: tudo conhecido, nada muda.
Tubo, medidor, software, dashboard - tudo visivel. Mas o que determina se essa infraestrutura produz resultado e cultura, mandato e governanca - tudo invisivel. Garzon ensina utilities a ler o invisivel.
InvisibleA honestidade da filosofia: mudar cultura demora anos, nao trimestres. Garzon nao vende milagre - vende caminho. Diagnosticar, criar unidade corporativa, atrelar KPI ao bonus - sao passos lentos, mas inevitaveis.
Slow"Stop buying technology - start diagnosing your culture."
Water Loss 2026 — Resumo gerado por IA
Transcrição e tradução ao vivo por Nobox Live Translate
