Stream B4 — Network Zoning, DMAs & Pressure Management — Water Loss 2026
Engenheiro croata, autor do paper sobre transformação de abastecimento intermitente em fornecimento contínuo 24/7 em Adis Abeba via contrato performance-based de redução de perdas. Originalmente speaker da B4 — substituído na sessão por Santiago Pérez Ruiz (Aganova) com o caso Curitiba.
Sobre o palestrante
Igor Dundovic é engenheiro croata e autor do paper que abre a Stream B4 (Network Zoning, DMAs and Pressure Management) na manhã de terça-feira em Salvador. Sua palestra documenta uma das transformações mais ousadas do setor de saneamento na África: levar a capital etíope de um regime de fornecimento intermitente — em que cada bairro recebia água apenas algumas horas por dia — para um padrão 24/7 contínuo. O instrumento usado foi um contrato performance-based, modelo em que a remuneração da contratada está atrelada a metas verificáveis de redução de perdas. Embora Igor não tenha podido comparecer presencialmente em Salvador (a slot foi preenchida por Santiago Pérez Ruiz, da Aganova, com o case de Curitiba), o paper segue como referência sobre como estruturar PBCs em contextos extremos de IWS (intermittent water supply).
Igor representa um perfil cada vez mais comum em IWA: engenheiros do leste europeu que passaram pela transição pós-guerra dos anos 1990 e hoje exportam expertise em redes complexas para programas multilaterais. A escolha de Adis Abeba — capital de quase 5 milhões de habitantes, com fornecimento intermitente desde a fundação do sistema — virou laboratório de PBC moderno.
CroatiaConsultoriaA capital etíope reúne os fatores que mais derrubam projetos de NRW: pressão baixa (frequentemente abaixo de 5 mca), válvulas de manobra operadas todos os dias por equipes locais sem registro, GIS desatualizado em até 60% dos trechos e cliente final estocando em caixas particulares. Igor escolhe esse contexto por ser exatamente onde o PBC convencional falha — e onde só uma engenharia de fases adaptativas funciona.
IWSGIS desatualizadoNão dá para colocar PBC em cima de uma rede que ninguém mapeou. A primeira fase é redescobrir a infraestrutura.
Tese da palestra
A tese central de Igor é que a transição de IWS para 24/7 não se resolve com upgrade incremental: precisa de um pacote contratual que vincule pagamento à meta de continuidade. Sem isso, a utility opera no modo de sobrevivência diária e nunca consegue capitalizar a redução de perdas que viabilizaria o serviço contínuo.
24/7ContinuidadeO contrato performance-based, na visão de Igor, alinha incentivos: a contratada só recebe se reduzir perdas verificadas, e a utility só paga após ver o ganho. Esse alinhamento empurra a equipe contratada a investir em métodos de baixo risco e alta eficácia — DMA setorizada, gestão ativa de pressão, reparo proativo.
PBCIncentivosIgor defende fases: (1) levantamento e calibração de GIS, (2) implementação de DMAs, (3) gestão de pressão, (4) PBC plenamente performance-based. Cada fase tem critério de saída — se uma falha, a fase seguinte não começa. Isso evita o erro clássico de assinar PBC sem ter dados confiáveis.
FasesCritériosNo IWS extremo, o PBC só funciona se a fase de aprendizado for honesta. Antes de cobrar perda reduzida, precisamos saber qual era a perda real.
Dados apresentados
Os indicadores apresentados no paper revelam uma capital onde o problema não é falta de água bruta — é falta de capacidade de distribuir o que se capta. A baseline mostra perdas em torno de 40-50% do volume produzido e cobertura intermitente em mais de 70% das DMAs.
A maior métrica do projeto não é o m³ recuperado por dia. É quantos bairros saíram da fila de pipa.
Abordagem técnica
Igor é categórico: nenhuma DMA é estabelecida antes do levantamento de campo do GIS. Em Adis Abeba isso significou trial pits em massa — Jamie Paterson, na sessão B7 ao lado, contou 2.500 trial pits onde o contrato previa 200. A regra é: se o GIS está errado, o resto inevitavelmente falha.
GISTrial pitsEm IWS, fechar fronteira de DMA é difícil porque pressão e vazão oscilam violentamente. Igor recomenda DMAs menores (1.500-3.000 conexões), com instrumentação redundante de pressão e vazão, e janela de medição de 7 dias contínuos para baseline confiável. Em Adis Abeba foram 23 DMAs estabelecidas — meta inicial era 25.
DMABaseline 7dReduzir perdas em IWS sem antes reparar vazamentos básicos é impossível — Igor calcula que ~63% dos reparos em Adis Abeba precisaram acontecer antes da baseline. Em paralelo, gestão ativa de pressão (APM) baixa o gradiente em horários sem demanda, reduzindo perdas reais sem afetar atendimento.
ReparoAPMCasos / Aplicações
Capital da Etiópia, ~5 milhões de habitantes, IWS extremo. O programa entregou 23 DMAs, ~4.260 m³/dia recuperados, 8.000 vazamentos reparados (63% antes da baseline). Saída do regime IWS pleno em parte da rede.
Etiópia23 DMAsTanzânia, infraestrutura ligeiramente melhor que Adis Abeba — pressão média mais alta, GIS um pouco mais confiável. Joe Dalton apontou na sessão paralela: ainda assim levou anos da concepção ao tender, e o projeto acabou como ad-measurement, não PBC pleno.
TanzaniaAd-measurementJoe Dalton citou Gana como caso onde GIS é superior, e onde um PBC pleno teria chance real de sucesso. Igor concorda: PBC só faz sentido onde o cadastro está bom o suficiente para permitir aferição confiável. Gana é a exceção, não a regra.
GhanaGIS bomVariação interessante: a contratada faz a gestão, mas o reparo físico é tocado por terceiros sob a utility. Reduz risco da contratada, mas Joe Dalton aponta que transferiu 100% do risco para o setor privado em fase 2 — o que afastou bidders qualificados.
MalawiProgram mgmtPontos-chave
Igor argumenta que o erro inicial em Adis Abeba foi tratar o PBC como decisão binária — assina ou não assina. O modelo certo é fases com gates. Se o GIS não está pronto, fase 1 contínua até estar. Tentar pular fases é o que produz os resultados decepcionantes que Joe Dalton documentou.
A métrica que importa para o cidadão de Adis Abeba não é o índice de NRW, é se a torneira tem água. Igor insiste em medir continuidade (h/dia, dias/semana) ao lado da perda — porque é continuidade que justifica politicamente o investimento.
Em Adis Abeba a equipe teve que reparar 63% dos vazamentos antes mesmo de fechar a baseline. O contrato proibia isso — Jamie Paterson contou que a alteração contratual veio depois, com expert independente. A lição: PBC em IWS precisa permitir reparo pré-baseline.
Igor recomenda que o tender exija auditoria GIS prévia ou inclua pacote separado de validação cadastral antes da fase de redução. Sem isso, o contratante recebe ativo de qualidade desconhecida e o risco fica desbalanceado — exatamente o que aconteceu em Adis Abeba.
Bateladas de pressão em pipes de PVC envelhecem o material três vezes mais rápido que pressão estável. Em IWS o ciclo é diário. Igor observa que rede de Adis Abeba apresenta envelhecimento acelerado — o que torna reparo proativo ainda mais urgente.
Em IWS, todo cliente armazena. A demanda medida não é demanda real — é demanda mais enchimento de caixa. Isso quebra modelos hidráulicos baseados em demanda contínua e dificulta calibração. Solução: medições prolongadas de mais de 14 dias.
Igor usa o time-of-supply ratio (h disponíveis / 24h) como indicador paralelo. Em Adis Abeba, partir de 8/24 e chegar a 24/24 é equivalente a triplicar capacidade efetiva sem captar uma gota a mais. É argumento poderoso para financiamento multilateral.
Igor representa uma geração de consultores que não entrega projeto pronto e sai — entrega sistema mais time treinado. Capacity building virou produto contratual. O contrato de Adis Abeba previa transferência sistemática para a equipe etíope, e isso é tão importante quanto o m³ recuperado.
Filosofia / Conclusão
A leitura final do paper de Igor é direta: PBC não é receita universal — é instrumento contratual cuja eficácia depende de pré-condições. Onde o GIS não existe, onde a pressão é instável, onde a equipe operacional muda de protocolo todo dia, o PBC vira armadilha — para o financiador, para a contratada e principalmente para a utility. Adis Abeba mostrou que é possível adaptar: faseamento, expert independente, decisão coletiva de migrar para ad-measurement. Mas mostrou também que o desenho original do tender precisa absorver essa flexibilidade desde o início.
Igor argumenta que o documento de tender precisa admitir o que é incerto. Se o GIS é precário, declare. Se a pressão é instável, descreva. Sem isso, a contratada precifica errado e o problema explode na execução. Adis Abeba pagou caro essa lição.
TenderRiscoApesar de toda a complexidade, Igor termina otimista: parte de Adis Abeba já opera em fornecimento contínuo. Isso muda vida cotidiana — saúde, escola, trabalho, mulher (que historicamente carrega o ônus do armazenamento). É essa narrativa que sustenta o programa politicamente.
24/7Impacto socialA torneira aberta às 6 da manhã, todo dia, é o KPI que importa.
Para o público brasileiro a leitura é direta: muitas capitais do nordeste e norte ainda operam IWS em bairros periféricos, e há propostas de PBC em discussão. O paper de Igor entrega o roteiro: comece pelo GIS, faseie o contrato, declare incertezas, defina time-of-supply como KPI ao lado de NRW, e construa capacity dentro da utility. Sem isso, o PBC se torna apenas mais um item para a coleção de projetos que não entregaram o prometido.
Resumo gerado a partir da transcrição ao vivo via Nobox Translate com inteligência artificial.
Water Loss 2026 — Resumo gerado por IA
Transcrição e tradução ao vivo por Nobox Live Translate
